PM является единственным коммуникатором на проекте – такой себе “посредник” между командой и заказчиком. Стоит ли общаться отдельным сотрудникам с заказчиком один-на-один и выполнять дополнительные задания?

Во многих командах отдельные специалисты часто “проявляют инициативу” и “переступают через голову”, общаясь с заказчиком напрямую и решая вопросы без согласования таковых действий с РМ проектов и/или руководством компании. На мой взгляд, основными мотиваторами таковых ситуаций являются:

– усовершенствование разговорного/письменного английского языка;- необходимость решить вопрос “напрямую” с человеком нужной квалификации (например, заказчик является и архитектором, и программистом);

– желание решить вопрос побыстрее;

– желание “понравиться”/”притереться в доверие”/”дать о себе знать” заказчику с перспективой дальнейшей удаленной работы/возможности переезда в другую страну/продвижения по служеюной лестнице и замены ПМ’а и пр.;

– получение подтверждения работы как таковой (общение по проекту) вместо выполнения своих непосредственных задач (например, кодирование или тестирование);

– общение с задумом выяснения внутренней информации (рейтов, фин. показателей и др.);

– другое.

К сожалению, многие из этих пунктов приводят к негативным последствиям для компании и несут угрозу продуктивной работы над проектом всей команды.Для решения вопроса ПМу необходимо очень тесно работать с командой и чаще приоретизировать командные проблемы/вызовы вместо сбора статистики/отчетности и подсчитывания KPI команды.

Возможные варианты решения:

– организационные: поговорить с командой и донести важность командной работы, общения в групповых проектных чатах, перенос полученной информации от заказчика в нужную группу или путем мгновенного создания задачи в треккере. Донести важность процессов работы над проектом и необходимостью следовать наработанным процедурам/приоретизации задач, а также того, что ответственность за дополнительную работу (и влияние измненений на проект вцелом) несет именно менеджер. 

– внутренние: работа с каждым членом команды и собственно всей командой, мотивация персонала, вовлеченность одной стратегией/миссией, поиск дополнительных курсов/мероприятий (например, английские разговорные клубы), литературы и самое основное – слышать каждого сотрудника, способствовать его развитию и стимулировать удовоетворенность условиями труда;

– внешние: разговор с заказчиком на тему распеределения полномочий/ролей и важности сбора всей проектной информации в одном месте. Дополнительные срочные задачи “на 5 минут” могут вырости в глобальные архитектурные проблемы в будущем;

– личные: самоусовершенствоваться и стараться не контролировать команду, а направлять/показывать пример/вести за собой/слушать и внедрять наилучшие стратегии.

Пожелания по тематике будущих статей принимаются на электронный адрес request@business-cases.info.